PMOの仕事は、チームの認識を合わせること

今日は、PMOの仕事とは何かを改めて考えた。予定表を作り、進み具合を確認し、会議を開くことも仕事の一部ではある。しかし、その中心にあるのは、チームの認識を合わせることだと思う。

認識を合わせるとは、全員が同じ意見になることではない。チームメイトが何を考え、何を前提にし、どこを心配しているのかを、それぞれが自分の中で想像できる状態にすることだ。相手の考えを完全に理解できなくても、少なくとも次に何をしようとしているかが見えていれば、行き違いは減らせる。

仕事が進まないとき、本人の努力が足りないとは限らない。必要な資料が届いていない、判断する人が決まっていない、前の作業が終わっていない、誰に確認すればよいか分からない。こうした準備不足が残ったままでは、予定だけを伝えても作業は始められない。

PMOは、作業が止まってから理由を尋ねるのではなく、止まりそうな条件を先に見つける役割を持つ。一人ひとりが、いつまでに何をするのか。そのために必要な情報、判断、協力者はそろっているか。計画どおりに進めるための段取りが整っているかを見ておく。

整っていないものがあれば、仕事をする本人だけに任せず、進められる状態をつくる。曖昧な依頼を具体的にする。作業の順番を決める。必要な資料を集める。判断する人へ確認をつなぐ。関係する人同士で前提を確かめる。こうした小さな準備の積み重ねが、チーム全体の動きを支える。

これは、PMOがすべての作業を代わりに行うという意味ではない。細かく監視し、本人の判断を奪うことでもない。それぞれの担当者が自分の役割を果たせるよう、始めるための条件と、困ったときに声を上げられる道筋を整えることが大切だ。

認識が合っているかを確かめるには、資料を配っただけで終わらせない方がよい。次に何をするのか、何が足りないのか、誰の判断を待っているのかを、本人の言葉で確かめる。同じ計画を見ていても、頭の中の予定が違うことはある。その違いを早めに表へ出すことが、手戻りを減らす。

PMOの成果は、会議の回数や資料の量だけでは測れない。チームメイトが互いの考えを想像でき、自分の仕事を迷わず始められ、必要なときに助けを求められる。その状態を保つことが、チームの認識を合わせるという仕事なのだと思う。